Yöneticiler Bir İşin Geciktiğini Neden Genellikle Son Anda Fark Ediyor?
Bir kurumda önemli bir projenin teslim tarihine iki hafta kaldığını düşünün.
Yönetici toplantıda proje sorumlusuna soruyor:
"Projede bir problem var mı, yetişiyor muyuz?"
Cevap oldukça tanıdık:
"Şu an için bir problem görünmüyor."
Bir hafta sonra aynı proje yeniden gündeme geliyor. Bu kez bazı işlerin tamamlanmadığı, başka bir birimden beklenen çalışmanın geciktiği ve kritik bir görevin henüz başlamadığı ortaya çıkıyor.
Teslim tarihine birkaç gün kala ise artık durum netleşiyor:
Proje zamanında tamamlanamayacak.
Buradaki asıl problem projenin gecikmesi değildir.
Asıl problem, gecikmenin yönetim tarafından müdahale edilebilecek kadar erken fark edilememesidir.
Çünkü kurumlardaki birçok gecikme bir günde ortaya çıkmaz. Küçük sapmaların, bekleyen görevlerin, geciken onayların ve çözülmeyen problemlerin zaman içerisinde birikmesiyle oluşur.
Peki bütün bu sinyaller daha önceden mevcutsa yöneticiler neden çoğu zaman problemi son anda görür?
Gecikme Bir Sonuçtur, Süreç Çok Daha Önce Başlar
Bir görevin teslim tarihi 30 Haziran ise kurumlar çoğu zaman başarıyı oldukça basit şekilde değerlendirir:
30 Haziran'da tamamlandı → Zamanında
30 Haziran'da tamamlanmadı → Gecikti
Ancak yönetim açısından asıl değerli bilgi bu değildir.
Çünkü 30 Haziran günü bir işin geciktiğini öğrenmek, çoğu durumda artık geç kalındığını öğrenmektir.
Yönetimin bilmesi gereken asıl şey şudur:
"Bu işin gecikme riski ne zaman ortaya çıkmaya başladı?"
Örneğin dört aşamalı bir iş düşünelim.
Veri toplama
Analiz
Yönetici kontrolü
Nihai raporlama
İlk aşamanın beş gün sürmesi planlanmış ancak sekiz günde tamamlanmış olabilir.
İkinci aşama bu nedenle üç gün geç başlamış olabilir.
Ardından yönetici kontrolü için gönderilen çalışma iki gün beklemiş olabilir.
Bu noktada nihai teslim tarihi henüz geçmemiştir.
Sistem yalnızca son teslim tarihine bakıyorsa iş hâlâ "devam ediyor" olarak görünebilir.
Ancak operasyonel gerçeklik farklıdır.
Proje çoktan beş günlük zaman kaybetmiştir.
Dolayısıyla etkili iş takibinde yalnızca sonuç değil, sonuca giden süreçteki sapmaların da izlenmesi gerekir.
"Devam Ediyor" Durumu Yöneticiler İçin Neden Yetersiz?
Birçok kurumda görev ve proje takibinde benzer durum ifadeleri kullanılır:
Başlamadı
Devam ediyor
Tamamlandı
İptal edildi
Bu kategoriler temel kayıt açısından faydalıdır ancak yönetim açısından tek başına yeterli değildir.
Çünkü iki farklı görev aynı anda "devam ediyor" durumunda olabilir.
Birinci görev:
Planlanan ilerleme: %60
Gerçekleşen ilerleme: %65
İkinci görev:
Planlanan ilerleme: %60
Gerçekleşen ilerleme: %25
Her ikisi de teknik olarak devam etmektedir.
Ancak yönetim açısından tamamen farklı durumdadırlar.
Birinci görev planın önündedir.
İkinci görev ise ciddi bir gecikme riski taşımaktadır.
Bu nedenle yöneticilerin yalnızca işin durumunu değil, planlanan durum ile gerçekleşen durum arasındaki farkı görebilmesi gerekir.
Gecikmeler Neden Yönetim Ekranına Geç Yansıyor?
Kurumlardaki önemli problemlerden biri operasyonel bilginin aşağıdan yukarıya doğru hareket ederken gecikmesidir.
Bir çalışan kendi görevinin geciktiğini biliyor olabilir.
Takım lideri bazı problemlerin farkında olabilir.
Birim yöneticisi genel ilerlemeyi biliyor olabilir.
Ancak üst yönetim çoğu zaman bu bilgiye toplantılar, raporlar veya doğrudan bilgilendirmeler üzerinden ulaşır.
Bilginin aktarılması için birden fazla insanın devreye girmesi gerektiğinde bilginin kendisi de gecikebilir.
Örneğin:
Pazartesi: Bir görev gecikmeye başladı.
Salı: Çalışan problemi çözmeye çalıştı.
Çarşamba: Problem takım liderine aktarıldı.
Perşembe: Birim yöneticisi bilgilendirildi.
Pazartesi: Haftalık yönetim toplantısında konu üst yönetime taşındı.
Yönetici problemi öğrendiğinde operasyonel problem yaklaşık bir haftadır devam ediyor olabilir.
Bu durumda kurumun yalnızca iş akışı değil, bilgi akışı da yavaştır.
Manuel Raporlama Problemi
Birçok kurum operasyonlarını takip etmek için hâlâ farklı araçların birleşimini kullanıyor.
Örneğin:
Excel tabloları,
E-postalar,
Mesajlaşma uygulamaları,
Haftalık toplantılar,
Word veya PDF raporları,
Birimlerin kendi takip tabloları,
Farklı kurumsal yazılımlar.
Bu araçların her biri belirli bir ihtiyacı karşılayabilir.
Problem, yönetimin ihtiyaç duyduğu operasyonel görünümün bunların arasında dağılmış olmasıdır.
Örneğin bir yönetici bir projenin durumunu öğrenmek istediğinde önce proje sorumlusundan bilgi isteyebilir.
Proje sorumlusu ekip üyelerine sorar.
Ekip üyeleri kendi tablolarını kontrol eder.
Bilgiler birleştirilir.
Rapor hazırlanır.
Yöneticiye gönderilir.
Bu süreç sonunda yönetici bilgiye ulaşır.
Ancak ortaya önemli bir soru çıkar:
Yönetici bugünkü durumu mu görüyor, yoksa rapor hazırlanırken mevcut olan durumu mu?
Dinamik operasyonlarda birkaç günlük veri gecikmesi bile yönetim kararlarını etkileyebilir.
Problem Rapor Eksikliği Değil, Görünürlük Eksikliği Olabilir
Kurumlar gecikmeleri azaltmak istediğinde ilk çözüm çoğu zaman daha fazla raporlama olur.
Çalışanlardan haftalık rapor istenir.
Birimlerden aylık rapor hazırlanması talep edilir.
Projeler için ek tablolar oluşturulur.
Fakat daha fazla rapor her zaman daha fazla kontrol anlamına gelmez.
Aksine çalışanların önemli bir bölümü zamanını iş yapmak yerine yapılan işi raporlamaya ayırmaya başlayabilir.
Buradaki temel ayrım önemlidir:
Raporlama ile operasyonel görünürlük aynı şey değildir.
Raporlama çoğunlukla geçmişte ne olduğunu anlatır.
Operasyonel görünürlük ise yöneticinin mevcut durumda ne olduğunu anlayabilmesini amaçlar.
İdeal durumda yönetici şu soruların cevabını ayrıca rapor istemeden görebilmelidir:
Hangi işler gecikmiş durumda?
Hangi işler gecikme riski taşıyor?
Hangi projelerde ilerleme planın gerisinde?
Hangi görevler henüz başlamadı?
Hangi birimlerde bekleyen işler yoğunlaşıyor?
Hangi görevler başka bir görevi bekliyor?
Hangi konularda yönetim müdahalesine ihtiyaç var?
Bu sorular cevaplanabiliyorsa yönetici yalnızca geçmişi inceleyen kişi olmaktan çıkar ve sürece müdahale edebilen kişi haline gelir.
Küçük Gecikmeler Nasıl Büyük Gecikmelere Dönüşüyor?
Bir projenin 30 gün gecikmesi her zaman tek bir görevin 30 gün gecikmesi nedeniyle gerçekleşmez.
Çoğu zaman küçük gecikmeler birbirini besler.
Örneğin:
Aşama | Planlanan Süre | Gerçekleşen Süre | Sapma |
Veri toplama | 5 gün | 7 gün | +2 gün |
Analiz | 6 gün | 8 gün | +2 gün |
Birim kontrolü | 3 gün | 5 gün | +2 gün |
Revizyon | 4 gün | 6 gün | +2 gün |
Yönetici onayı | 2 gün | 4 gün | +2 gün |
Hiçbir aşamada tek başına büyük bir kriz görünmemektedir.
Ancak toplamda proje 10 günlük sapma üretmiştir.
Daha da önemlisi, görevler birbirine bağlıysa ilk aşamadaki iki günlük gecikme sonraki bütün işleri etkileyebilir.
Bu nedenle yöneticilerin yalnızca büyük problemleri değil, küçük fakat sistematik sapmaları da görebilmesi gerekir.
Gecikmenin Nedeni Her Zaman Çalışan Değildir
Bir iş geciktiğinde en kolay açıklamalardan biri görevin sorumlusuna bakmaktır.
Ancak bu yaklaşım yanıltıcı olabilir.
Bir çalışan görevini tamamlayamamış olabilir çünkü:
Başka bir birimden veri bekliyordur.
Yönetici onayı gecikmiştir.
Önceki görev tamamlanmamıştır.
İş yükü kapasitesinin üzerindedir.
Görevin kapsamı sonradan değiştirilmiştir.
Öncelikler değiştirilmiştir.
Teknik bir problem ortaya çıkmıştır.
Kaynak veya bütçe beklenmektedir.
Dolayısıyla yalnızca "Kim geciktirdi?" sorusunu sormak yeterli değildir.
Daha doğru soru şudur:
"İş hangi noktada, ne kadar ve hangi nedenle planın gerisine düştü?"
Bu ayrım kurum kültürü açısından da önemlidir.
Çünkü gecikme takibi yalnızca çalışanları denetlemek amacıyla kullanılırsa sistem cezalandırıcı bir mekanizmaya dönüşebilir.
Oysa doğru yaklaşım süreçteki darboğazları tespit etmektir.
Yöneticilerin Asıl İhtiyacı Daha Fazla Veri Değil
Günümüzde kurumlar geçmişe kıyasla çok daha fazla veri üretiyor.
Problem çoğu zaman veri eksikliği değildir.
Problem, hangi verinin yönetim açısından önemli olduğunun ayrıştırılamamasıdır.
Bir üst yöneticinin yüzlerce görevi tek tek incelemesi gerçekçi değildir.
Yöneticiye 500 görevin tamamını göstermek yerine öncelikle şu 20 görevi göstermek daha anlamlı olabilir:
Gecikenler,
Gecikme riski yüksek olanlar,
Kritik hedeflere bağlı olanlar,
Başka işleri bloke edenler,
Bütçe veya ilerleme sapması bulunanlar,
Uzun süredir güncellenmeyenler.
Bu yaklaşım yönetimde istisna bazlı yönetim (management by exception) anlayışıyla ilişkilidir.
Yöneticinin her normal operasyona müdahale etmesi yerine, normalden sapan durumlara odaklanması sağlanır.
Böylece yönetim zamanı daha etkili kullanılabilir.
Erken Uyarı İçin Hangi Veriler Takip Edilebilir?
Bir kurum gecikmeleri daha erken fark etmek istiyorsa tek bir gösterge yeterli olmayabilir.
Birlikte değerlendirilmesi gereken bazı operasyonel göstergeler vardır.
Planlanan ve Gerçekleşen İlerleme
Bir işin bugün itibarıyla %70 seviyesinde olması beklenirken %35 seviyesinde olması önemli bir sinyaldir.
Son teslim tarihi henüz gelmemiş olsa bile gecikme riski oluşmuştur.
Görevin Güncellenmeden Geçirdiği Süre
Bir görev uzun süredir güncellenmiyorsa süreçte problem bulunabilir.
Örneğin 20 günlük bir projenin kritik görevinin yedi gündür hiçbir ilerleme göstermemesi incelenmesi gereken bir durumdur.
Bağımlı Görevler
Bazı görevlerin gecikmesi yalnızca kendisini etkilemez.
Bir görevin tamamlanmasını bekleyen beş farklı iş varsa o görev yönetim açısından daha kritik hale gelir.
İş Yükü
Aynı personele veya birime aynı dönemde çok sayıda kritik görev verilmişse gecikme riski artabilir.
Burada sorun çalışanın performansından ziyade kapasite planlaması olabilir.
Hedef Bağlantısı
Her gecikme aynı öneme sahip değildir.
Kurumun stratejik hedeflerinden birine doğrudan bağlı bir görevin gecikmesi, düşük öncelikli operasyonel bir görevin gecikmesinden daha kritik olabilir.
Bu nedenle görevlerin hedeflerle ilişkilendirilmesi yönetimin önceliklendirme yapmasını kolaylaştırabilir.
Toplantılar Neden Bazen "Durum Öğrenme" Toplantısına Dönüşüyor?
Birçok kurumda haftalık toplantıların önemli bir bölümü şu soruyla geçer:
"Neredeyiz?"
Her birim yaptığı işleri anlatır.
Projelerin son durumları paylaşılır.
Geciken konular açıklanır.
Yeni problemler konuşulur.
Ancak operasyonel durum toplantıdan önce görünür değilse toplantının önemli bir bölümü bilgi aktarmaya harcanır.
Oysa yönetim toplantısının daha değerli soruları şunlardır:
Neden gecikti?
Nasıl çözeceğiz?
Kim müdahale edecek?
Hangi kaynağa ihtiyaç var?
Önceliği değiştirmeli miyiz?
Tekrar yaşanmaması için ne yapmalıyız?
Başka bir ifadeyle toplantının amacı durumu öğrenmek değil, durum hakkında karar vermek olmalıdır.
Bunun gerçekleşebilmesi için operasyonel görünürlüğün toplantıdan önce sağlanması gerekir.
QEMSY Bu Problemin Neresinde?
QEMSY'nin bu noktadaki yaklaşımı yalnızca tamamlanan işleri kayıt altına almak değildir.
Amaç; kişi, birim, görev, hedef ve proje verilerini birbirleriyle ilişkilendirerek yönetime operasyonel görünürlük sağlayabilecek bir yapı oluşturmaktır.
Bir yönetici yalnızca:
"Bu görev tamamlandı mı?"
sorusuna değil;
Kim sorumlu?
Hangi birime bağlı?
Hangi hedefe hizmet ediyor?
Hangi projenin parçası?
İlerleme ne durumda?
Planın gerisinde mi?
Süreçte yönetim müdahalesi gerekiyor mu?
gibi sorulara da cevap verebilmelidir.
QEMSY'nin yönetim ve karar destek yaklaşımının önemli noktalarından biri burada ortaya çıkar.
Problemi yalnızca gerçekleştikten sonra raporlamak yerine, operasyon içerisindeki sapmaları yönetimin görebileceği hale getirmek.
Bu yaklaşım mevcut kalite, doküman veya süreç yönetim sistemlerinin yerine geçmek zorunda değildir.
QEMSY; farklı operasyonel unsurlar arasındaki bağlantıyı görünür hale getiren ve yöneticinin "Nereye müdahale etmeliyim?" sorusuna cevap vermesini kolaylaştıran bir yönetim katmanı olarak konumlanabilir.
Gecikme Takibinin Amacı Ceza Değil, Müdahale Olmalıdır
Burada önemli bir yönetim yaklaşımı bulunmaktadır.
Bir kurum gecikmeleri yalnızca performans değerlendirmesi amacıyla takip ederse çalışanlarda şu davranış gelişebilir:
Problemleri mümkün olduğunca geç bildirmek.
Çünkü gecikme bildirmek başarısızlık olarak algılanabilir.
Bu ise yönetimin erken uyarı kapasitesini daha da düşürür.
Sağlıklı bir sistemde gecikme göstergelerinin temel amacı suçlu bulmak değil;
Darboğazı tespit etmek,
Kaynak ihtiyacını görmek,
İş yükünü dengelemek,
Öncelikleri değiştirmek,
Yönetici müdahalesini hızlandırmak,
Tekrarlanan problemleri belirlemek
olmalıdır.
Çünkü erken görülen bir problem hâlâ yönetilebilir bir problemdir.
Son gün görülen problem ise çoğu zaman yalnızca açıklanabilir hale gelir.
Asıl Soru: Gecikmeyi Ne Zaman Öğreniyorsunuz?
Kurumların gecikme yönetimindeki olgunluğunu anlamak için oldukça basit bir soru sorulabilir:
"Bir iş gecikecekse yönetim bunu ne zaman öğreniyor?"
Teslim tarihinden sonra mı?
Son gün mü?
Haftalık toplantıda mı?
Çalışan bildirdiğinde mi?
Yoksa iş planın gerisine düşmeye başladığı anda mı?
Bu sorunun cevabı kurumun operasyonel görünürlüğü hakkında önemli bilgiler verir.
Çünkü iyi yönetilen kurumlarda amaç bütün gecikmeleri tamamen ortadan kaldırmak değildir.
Her kurumda beklenmeyen problemler, değişen öncelikler ve dış faktörler nedeniyle gecikmeler yaşanabilir.
Asıl yönetim yeteneği, sapmayı mümkün olduğunca erken görebilmek ve sonuç oluşmadan müdahale edebilmektir.
Bu nedenle kurumların yalnızca:
"Kaç işimiz gecikti?"
sorusunu değil;
"Kaç gecikmeyi, henüz gecikme gerçekleşmeden fark edebildik?"
sorusunu da sorması gerekir.
Çünkü operasyonel yönetimde asıl avantaj, problemi herkesten önce görmek değil; problemi hâlâ çözmek için zaman varken görebilmektir.
Yorumlar